二十年前，我在北大光華管理學(xué)院負(fù)責(zé)企業(yè)家與高層經(jīng)理培訓(xùn)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)我剛從美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院回來(lái)。因?yàn)槲以诟绱笾饕歉S導(dǎo)師做“跨國(guó)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力研究”，所以， 在培訓(xùn)課堂上，我選擇了一個(gè)題目，那就是講授中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)與西方一流企業(yè)的對(duì)比。當(dāng)時(shí)，有學(xué)生把我講課的內(nèi)容整理出來(lái)，我把這些內(nèi)容發(fā)表在《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》，引起了小小的轟動(dòng)。這個(gè)系列后來(lái)整理成《差距》一書(shū)出版，因?yàn)檫@一系列文章，我與中國(guó)一批優(yōu)秀企業(yè)家如萬(wàn)科王石，聯(lián)想柳傳志，TCL李東生，波司登高德康等相識(shí)，后來(lái)受他們的邀請(qǐng)，為這些公司提供戰(zhàn)略咨詢(xún)或培訓(xùn)服務(wù)，由此也開(kāi)始了我的咨詢(xún)生涯。因?yàn)閷W(xué)社會(huì)學(xué)的原因，我對(duì)社會(huì)基層文化有本能的偏愛(ài)，于是后來(lái)做了一個(gè)轉(zhuǎn)型，不再為大企業(yè)做服務(wù)，而是把服務(wù)對(duì)象轉(zhuǎn)到了成長(zhǎng)型企業(yè)，研究中小 型民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行。感謝這個(gè)偉大的時(shí)代，我們很快在全國(guó)做了不少公司，規(guī)模大的時(shí)候，也做到了上千人。但我在最紅火的時(shí)候，卻退出咨詢(xún)與培訓(xùn)業(yè)。
我為什么從咨詢(xún)培訓(xùn)業(yè)隱退十年
2012年之后，隨著房地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)的興盛，我發(fā)現(xiàn)我講的這一套戰(zhàn)略體系
難以與現(xiàn)實(shí)吻合，我的知識(shí)體系是追隨德魯克的，是一套以客戶為核心，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為主線的體系。但在房地產(chǎn)火爆與互聯(lián)網(wǎng)講究“快”，講究“秒殺”，講究如何與資本結(jié) 合“一夜暴富”的時(shí)代，出現(xiàn)了一大批“新貴”公司，這些公司的成功邏輯， 顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了德魯克的體系。坦率地說(shuō)，我開(kāi)始感到迷惘，甚至覺(jué)得是不是自己錯(cuò)了？于是，我停下了咨詢(xún)與培訓(xùn)業(yè)務(wù)，開(kāi)始做兩件事，那就是：第一，補(bǔ)課學(xué)習(xí)中國(guó)傳統(tǒng)文化，第二，學(xué)習(xí)、體驗(yàn)與研究互聯(lián)網(wǎng)。坦率地說(shuō)，這十年于我個(gè)人而言，是大有收獲的，在知識(shí)體系上，終于補(bǔ)上了自己的兩個(gè)短板，那就是傳統(tǒng)文化與互聯(lián)網(wǎng)。中國(guó)傳統(tǒng)文化讓我感受到了腳下這塊土地的力量，互聯(lián)網(wǎng)讓我明白了科學(xué) 技術(shù)的強(qiáng)大，把這兩塊知識(shí)短板補(bǔ)上，再回頭來(lái)看民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，我發(fā)現(xiàn)，環(huán)境變了，一個(gè)歷史性的課題擺在我們的面前。
主要矛盾：上半場(chǎng)短跑與下半場(chǎng)馬拉松
所謂環(huán)境變了，講的是最近些年，一批“暴富”的所謂大企業(yè)倒下了，一批資本運(yùn)營(yíng)的所謂“巨頭”衰落了，海水退下，我們看到了有多少企業(yè)沒(méi)有穿
褲子。而所謂歷史性的課題，講的是經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的上半場(chǎng)，轉(zhuǎn)換到了經(jīng)濟(jì)下行的下半場(chǎng)。要知道，我們幾乎所有的企業(yè)，都是在高速增長(zhǎng)中發(fā)展起來(lái)的，都習(xí)慣了上半場(chǎng)的百米與短跑沖刺，可下半場(chǎng)卻是一場(chǎng)馬拉松。讓一大批習(xí)慣了百米短跑的企業(yè)老板，去參加42.195公里的馬拉松，結(jié)果
會(huì)是什么？在我看來(lái)，這就是目前企業(yè)的主要矛盾：上半場(chǎng)短跑，與下半場(chǎng)馬拉松之間的矛盾。經(jīng)濟(jì)下行的新時(shí)代呼喚的是馬拉松企業(yè)家，可現(xiàn)實(shí)中，卻是大量的短跑企業(yè)家擁擠在賽道。這種狀況，激發(fā)了我的使命感與責(zé)任感，作為一個(gè)從貴州農(nóng)村出來(lái)的書(shū)
生，我享受了這幾十年經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的紅利，受益于千千萬(wàn)萬(wàn)民營(yíng)企業(yè)的支 持，在這樣一個(gè)歷史性的課題面前，我感受到一種前所未有的力量，我想要站 出來(lái)對(duì)這一歷史性課題貢獻(xiàn)自己的一份力。這本書(shū)是我交出的第一份答卷。在這份答卷中，我希望借助過(guò)去幾十年我 對(duì)中國(guó)企業(yè)咨詢(xún)與研究的心得，借助我對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的研究心 得，能夠?qū)@一歷史性課題，提出自己的思路與解決方案。
沒(méi)有意識(shí)到下半場(chǎng)的不同，后果很?chē)?yán)重
在我看來(lái)，今天中國(guó)企業(yè)最大的問(wèn)題，是絕大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到下半場(chǎng)做企業(yè)的方法，與上半場(chǎng)做企業(yè)的方法，有著質(zhì)的不同：1.上半場(chǎng)賺的是市場(chǎng)與消費(fèi)雙擴(kuò)張的錢(qián)，靠資源與機(jī)會(huì)，下半場(chǎng)賺的是市場(chǎng)與消費(fèi)雙收縮的錢(qián)，靠戰(zhàn)略與創(chuàng)新。2.上半場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心是速度與沖刺，快速賺錢(qián)，下半場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心是能力與文化，持續(xù)增長(zhǎng)。3.上半場(chǎng)企業(yè)做大做強(qiáng)主要靠規(guī)模擴(kuò)張，下半場(chǎng)做大做強(qiáng)主要靠科技創(chuàng)新。這就是我寫(xiě)這本書(shū)的目的，我想通過(guò)這本書(shū)向大家疾呼：上半場(chǎng)已然進(jìn)入尾聲，進(jìn)入下半場(chǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)正在來(lái)臨，戰(zhàn)略不是贏在起點(diǎn)，也不是贏在終點(diǎn)， 而是贏在轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這就是第一章《放棄幻想，準(zhǔn)備戰(zhàn)斗》。的核心思想。為此我專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一章：《企業(yè)的五種死法：活下去不是戰(zhàn)術(shù)，是戰(zhàn)略》，為 什么萬(wàn)科，華為這樣的優(yōu)秀公司，都在把“活下去”當(dāng)成未來(lái)幾年公司第一戰(zhàn)
略？這至少說(shuō)明他們對(duì)于企業(yè)生存環(huán)境的判斷，比我們很多企業(yè)要嚴(yán)峻得多。與此同時(shí)，我通過(guò)研究經(jīng)歷了亞洲金融危機(jī)的三星（第三章《下半場(chǎng)戰(zhàn)略 實(shí)操分析：生死決策大會(huì)如何挽救了三星》），經(jīng)歷了中東石油危機(jī)，911危機(jī)的美國(guó)西南航空公司（第四章《員工第一，客戶第二，美國(guó)西南航如何持續(xù)盈 利47年？》），看看世界級(jí)公司在危機(jī)來(lái)臨之際，他們是如何做的？
我為下半場(chǎng)的企業(yè)家們貢獻(xiàn)了什么？
講道理很容易，但如何做？才是關(guān)鍵。為此，我提出一系列的戰(zhàn)略理論與操作方案。第一個(gè)戰(zhàn)略操作方案：戰(zhàn)略決策利潤(rùn)在本書(shū)中，我提出了一個(gè)觀點(diǎn)，那就是在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的上半場(chǎng)，戰(zhàn)略與決策的價(jià)值可能只占到20%，而在經(jīng)濟(jì)下行的下半場(chǎng)，戰(zhàn)略決策的價(jià)值就會(huì)占到80% 以上。比如大家熟悉的三國(guó)，如果把劉備的事業(yè)當(dāng)成一家公司，那么，劉備做出選 擇諸葛亮這樣一個(gè)戰(zhàn)略決策，從盈利的角度看，這一決策所創(chuàng)造的價(jià)值，幾乎能夠占到這家公司盈利的80%。這就是我的結(jié)論：在轉(zhuǎn)折點(diǎn)來(lái)臨的時(shí)候，通過(guò)戰(zhàn)略決策做正確的事，所帶來(lái)的收益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一切努力與奮斗，或者說(shuō)，沒(méi)有任何失敗與損失，能夠與戰(zhàn)略 決策的失誤相比。這就是下半場(chǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)：戰(zhàn)略決策的責(zé)任人是誰(shuí)？是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與核心團(tuán)隊(duì)，所以，下半場(chǎng)公司的虧損與興盛，80%的責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)者與核心團(tuán)隊(duì)，與團(tuán)隊(duì)與員工基本沒(méi)有太大關(guān)系。由此，我給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出建議，決策不僅僅是你的權(quán)利，更是你的責(zé)任。只有明確自己的責(zé)任，才能真正帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。當(dāng)你作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)你面臨著業(yè)績(jī)不佳，市場(chǎng)環(huán)境困難，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓迫的時(shí)候，你需要的不是沖向戰(zhàn)場(chǎng)，去指揮團(tuán)隊(duì)成員如何打仗，而是要問(wèn)自己：我是不是在逃避決策的責(zé)任？你的時(shí)間在哪里，你的成就就在那里。企業(yè)負(fù)責(zé)人，在目前這一階段，要把
時(shí)間花到對(duì)公司未來(lái)的思考上，不要用業(yè)務(wù)來(lái)指揮戰(zhàn)略，用手腳來(lái)指揮大腦，用勤奮對(duì)沖戰(zhàn)略。這就是為什么我呼吁每家公司的負(fù)責(zé)人與核心團(tuán)隊(duì)，要召開(kāi)自己公司的“遵義會(huì)議”，去明確未來(lái)長(zhǎng)周期的戰(zhàn)略方向，當(dāng)老板的不是拚力氣，而是這比跑市場(chǎng)拚力氣要重要的多。第二戰(zhàn)略操作方案：戰(zhàn)略業(yè)績(jī)定律公司當(dāng)然要賺錢(qián)，可我們想賺錢(qián)的時(shí)候，不要忘了，一定有人在花錢(qián)，現(xiàn)在為什么賺錢(qián)難，因?yàn)槿藗兓ㄥX(qián)不如過(guò)去多了。在上半場(chǎng)市場(chǎng)是擴(kuò)張的，主要競(jìng)爭(zhēng)新客戶，賺的是客戶需求中增量的錢(qián)，而下半場(chǎng)市場(chǎng)是收縮的，主要競(jìng)爭(zhēng)老客戶，賺的是客戶需求中存量的錢(qián)。當(dāng)花錢(qián)在收縮的時(shí)候，如何錢(qián)花到你身上？我提出了一個(gè)戰(zhàn)略等式：賺錢(qián)= 花錢(qián)=客戶價(jià)值=自我價(jià)值。這個(gè)戰(zhàn)略等式，我稱(chēng)之為“戰(zhàn)略業(yè)績(jī)定律”。戰(zhàn)略業(yè)績(jī)定律，在于指出了一個(gè)真相，那就是所謂的“賺錢(qián)”，是從自我角度看的，但如果花錢(qián)人的角度看，只有你給花錢(qián)的提供了獨(dú)特的價(jià)值，他才會(huì)花 到你身上，你也才會(huì)賺錢(qián)。在我看來(lái)，戰(zhàn)略業(yè)績(jī)定律揭示了下半場(chǎng)的真相，經(jīng)濟(jì)下行并不意味著賺錢(qián)難， 而是意味著，我們?nèi)绾谓o客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值。市場(chǎng)的收縮是相對(duì)的。一旦我們明白，經(jīng)濟(jì)下行，不過(guò)是在擠資產(chǎn)泡沫，不過(guò)是在淘汰那些“攪局”的“套利者”，那么，經(jīng)濟(jì)下行反而是一件好事，因?yàn)槭袌?chǎng)泡沫被擠掉了。要知道，企業(yè)是生產(chǎn)體系，客戶是需求體系，這兩個(gè)體系是一個(gè)問(wèn)題的兩面， 企業(yè)的供應(yīng)泡沫，與消費(fèi)的需求泡沫一定是同時(shí)存在的。所謂的經(jīng)濟(jì)下行，就是市場(chǎng)通過(guò)收縮來(lái)擠掉需求泡沫，讓客戶回歸理性。一個(gè)真實(shí)而理性的市場(chǎng)，正是一家偉大公司誕生的土壤，困難是對(duì)優(yōu)秀公司的獎(jiǎng)勵(lì)， 而不是懲罰。這也回答了，為什么最近幾年，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)“賺錢(qián)”出了問(wèn)題？發(fā)現(xiàn)錢(qián)越 來(lái)難賺？原因就在于他們把戰(zhàn)略業(yè)績(jī)定律從中間一分為二，他們只注意到了“賺錢(qián)=自我價(jià)值”，沒(méi)有注意到“花錢(qián)=客戶價(jià)值”，只強(qiáng)調(diào)如何賺錢(qián)來(lái)體現(xiàn)自我價(jià)值， 沒(méi)有強(qiáng)調(diào)如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓客戶愿意花錢(qián)。而事實(shí)的真相正好相反，正是上半場(chǎng)割裂了戰(zhàn)略業(yè)績(jī)定律，把賺錢(qián)與客戶價(jià) 值從中間斷裂，導(dǎo)致在下半場(chǎng)很多企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，錢(qián)不好賺，或者說(shuō)，賺不到錢(qián) 了。所以，我提出，目前中國(guó)企業(yè)的主要矛盾，是一大批企業(yè)用上半場(chǎng)百米短跑 的思維，去參與下半場(chǎng)的馬拉松比賽，且居然還信心滿滿地想贏！短跑思維，就是利己的賺錢(qián)思維，馬拉松思維，就是從利他的客戶價(jià)值思維。請(qǐng)記住一個(gè)賺錢(qián)心法：向外求不得時(shí)向內(nèi)求，賺錢(qián)賺不到時(shí)，去利他。第三個(gè)戰(zhàn)略操作方案：四聚一塑小而強(qiáng)已然來(lái)臨的經(jīng)濟(jì)下行長(zhǎng)周期，到底有多長(zhǎng)？我們每個(gè)人都希望明天就結(jié)束， 明天就迎來(lái)復(fù)蘇與繁榮，但經(jīng)濟(jì)自有其規(guī)律性。任何偉大的戰(zhàn)略思想，一定包含著對(duì)社會(huì)文化與結(jié)構(gòu)的深刻洞察，如何認(rèn)識(shí)中國(guó)國(guó)情？我推薦大家重讀《論持久戰(zhàn)》。在第六章《下半場(chǎng)是持久戰(zhàn)，從“論持久戰(zhàn)”中讀懂中國(guó)》中，基于從《論持久戰(zhàn)》中獲得的啟發(fā)，我把經(jīng)濟(jì)下行的長(zhǎng)周期也分為三個(gè)階段——經(jīng)濟(jì)下行的防御階段，經(jīng)濟(jì)下行的相持階段，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的反攻階段。我們現(xiàn)在所處的階段，就是第一階段——經(jīng)濟(jì)下行防御階段，在這一階段，
因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)有碰到如此艱難的環(huán)境，感到困難重重，無(wú)從下手，陷入迷惘。這時(shí)候企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)怎么辦？我提出的解決方案是“四聚一塑”l聚焦核心業(yè)務(wù)：減少不賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，聚焦主業(yè)l聚焦核心客戶：減少支付意愿低的客戶，聚焦忠誠(chéng)客戶 l聚焦核心資源：減少不必要的開(kāi)支，聚焦產(chǎn)出l聚焦核心團(tuán)隊(duì)：減少不必要的崗位或人員，聚焦主力 l塑造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力：建立競(jìng)爭(zhēng)的護(hù)城河《論持久戰(zhàn)》明確指出，戰(zhàn)爭(zhēng)的目的，是要消滅敵人保存自己。同樣，我們 提出企業(yè)要進(jìn)行的“聚焦之戰(zhàn)”，目的就是要企業(yè)收縮陣線，聚焦打造核心競(jìng)爭(zhēng)
力——為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，建立企業(yè)卓越的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，進(jìn)而形成企業(yè)盈利護(hù) 城河。有了這個(gè)盈利護(hù)城河，同時(shí)也就有了進(jìn)攻的支點(diǎn)，企業(yè)憑借這一支點(diǎn)，就可 以形成杠桿效應(yīng)：“有了核心競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)支點(diǎn)，就可以撬動(dòng)一切”。第四戰(zhàn)略操作方案：2035小巨人戰(zhàn)略工程企業(yè)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，有形勢(shì)好的做法，在形勢(shì)不好的時(shí)候，有形勢(shì)不 好的做法。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，容易做一家賺錢(qián)的公司，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，適合于 做一家偉大的公司。為什么？經(jīng)濟(jì)形勢(shì)太好了，什么樣的公司都能存活，什么樣的人都能賺錢(qián)， 魚(yú)目混珠，好壞難分。相反，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，做公司就要憑真本事，就要靠腦子打仗，在困難時(shí)期逆勢(shì)增長(zhǎng)的公司，天然有著偉大公司的基因。按照國(guó)家戰(zhàn)略，2035年中國(guó)將成為中等發(fā)達(dá)國(guó)家。我提出的“小巨人戰(zhàn)略 工程”，很大程度是受日本經(jīng)濟(jì)的啟發(fā)。與歐洲與美國(guó)的情況不同，中國(guó)與日本一樣，都是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)國(guó)。日本百年 以上的企業(yè)大約有30萬(wàn)家，日本人口總量大約是1.2億，這30萬(wàn)家企業(yè)支撐著 日本經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。中國(guó)的人口是日本的十倍多，如果中國(guó)能夠有300多萬(wàn)家中小企業(yè)，像日本 的百年老店一樣持續(xù)百年，那么，我覺(jué)得中國(guó)經(jīng)濟(jì)就有了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這就是我提出“2035小巨人戰(zhàn)略工程”的由來(lái)，我希望在2035年，當(dāng)中國(guó)實(shí)現(xiàn)中等發(fā)達(dá)國(guó)家目標(biāo)的時(shí)候，背后一定有一批致力于成為行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)軍者 的隱形冠軍，他們不追求做大做強(qiáng)，而是追求“小而強(qiáng)”。這里的小，不是指的規(guī)模，而是指的細(xì)分市場(chǎng)，就像美國(guó)西南航空公司一樣， 去做了一個(gè)很小的細(xì)分市場(chǎng)：短途飛行，做到極致，反而做出了一個(gè)大市場(chǎng)，成為一家國(guó)際級(jí)的優(yōu)秀公司。我相信，在每一個(gè)行業(yè)的某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，都有一批老老實(shí)實(shí)在做企業(yè)的公司，他們一直都在致力于行業(yè)的發(fā)展與客戶價(jià)值的打造。但是過(guò)去浮躁的商業(yè)環(huán)境，讓劣幣驅(qū)逐良幣，或者讓良莠不分。現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下行期，恰恰是這些公司大顯身手的好機(jī)會(huì)。更重要的是，經(jīng)濟(jì)下行的長(zhǎng)周期也給了他們一個(gè)奉行長(zhǎng)期主義的環(huán)境，他們 可以通過(guò)五年，十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間，聚焦行業(yè)的某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造，進(jìn)而成為這個(gè)行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的世界級(jí)公司。我是學(xué)社會(huì)學(xué)的，社會(huì)學(xué)告訴我們，從長(zhǎng)周期看中華民族這幾千年的歷史， 會(huì)發(fā)現(xiàn)改革開(kāi)放這幾十年，是中華民族少有的繁榮之年，也是鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)之后，我們這個(gè)民族再一次站到世界前列的歷史性機(jī)遇。這一次繁榮最大的特點(diǎn)，是中國(guó)企業(yè)的強(qiáng)大，特別是民營(yíng)企業(yè)占到企業(yè)總數(shù) 的99%以上，所以，做為一個(gè)服務(wù)民營(yíng)企業(yè)的咨詢(xún)師，我內(nèi)心有一種強(qiáng)烈的使命 感，那就是為民營(yíng)企業(yè)在民族復(fù)興中成為主力軍貢獻(xiàn)自己微不足道的力量。一句話，戰(zhàn)勝危機(jī)最好的辦法，就是比危機(jī)活得長(zhǎng)，如何才能活得長(zhǎng)？我寫(xiě)
這本書(shū)就是要致力于對(duì)這一問(wèn)題作出回答，而這一問(wèn)題的回答，遠(yuǎn)不是哪一個(gè)人 的事，需要你，我，以及全社會(huì)共同的努力，才能向時(shí)代交出一份對(duì)得起歷史的答卷。
