我們繼續(xù)分析企業(yè)如何利用股權(quán)激勵優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，吸引、留住、激勵核心人才，從而幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

解決企業(yè)內(nèi)部融資問題

股權(quán)是公司的資產(chǎn)，企業(yè)可以通過出售股權(quán)實現(xiàn)融資，解決企業(yè)資金短缺的問題。通常企業(yè)股權(quán)融資是面向外部進行的，但如果企業(yè)品牌知名度一般、短期利潤不高、又沒有太多資產(chǎn)，那么企業(yè)很難實現(xiàn)股權(quán)外部融資。內(nèi)部員工對自己的企業(yè)發(fā)展情況、客戶情況比較清楚，所以比較容易實現(xiàn)內(nèi)部融資。企業(yè)通過內(nèi)部融資不僅可以獲得發(fā)展資金，還可以激勵團隊，實現(xiàn)共享企業(yè)的長期發(fā)展的收益。

華為成立初期因市場拓展、規(guī)模擴大、科研投入等需要大量資金，而當時融資困難，華為選擇了內(nèi)部融資，向優(yōu)秀員工開放股權(quán)，員工參股的價格為每股1元，每年以稅后利潤的15%作為現(xiàn)金分紅。從2001年到2011年，華為累計通過股權(quán)激勵內(nèi)部融資超過270億元，公司銷售收入從235億元增長到2039億元。

我們也遇到一個同樣的案例，有個北京的客戶，在2015年企業(yè)發(fā)展態(tài)勢很好，產(chǎn)品深受客戶推崇，但因為資金投入和周轉(zhuǎn)較大，出現(xiàn)現(xiàn)金流問題。外部融資成本很高，老板覺得與其把高額的利息給外部機構(gòu)，不如學習華為讓員工入股，給員工分紅，實現(xiàn)雙贏。理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，在實操中，核心員工雖然很看好公司，但由于對公司財務(wù)、投資入股等不太了解，心情忐忑不安；我們咨詢團隊介入后，給員工設(shè)計了”買一贈一“+“保底回購“的組合入股計劃，若未來經(jīng)營向好，大家共同分享收益；若企業(yè)業(yè)績一般，那企業(yè)承諾原價回購股份。同時我們組織公司老板、財務(wù)給員工宣貫解釋公司未來的發(fā)展規(guī)劃及財務(wù)預(yù)測，這就提升了員工的信心，排除了員工的擔憂，最后接近50%的員工掏錢入股，企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部融資3000萬。企業(yè)有了周轉(zhuǎn)資金后開始了新項目的運作，參股員工年底分紅回報率高達12%，強化了員工的信心，在我們團隊的帶領(lǐng)下，公司借著良好的勢頭又啟動了新一輪以激勵業(yè)績?yōu)橹鞯墓蓹?quán)激勵，以業(yè)績換入股權(quán)，企業(yè)既融到的資金，同時又激勵了業(yè)績。

當然，做內(nèi)部股權(quán)融資涉及到財務(wù)、法律、員工信心等綜合問題，存在一定的風險，需要在專業(yè)咨詢團隊的帶領(lǐng)下進行，成功率才會比較高，企業(yè)切忌盲目運作。

解決公司治理問題

企業(yè)如果股東比較多、大小股東之間股權(quán)比較均勻，分工又不一致，就很容易出現(xiàn)責權(quán)利不對等導(dǎo)致的公司治理問題。我們服務(wù)過一家浙江的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)的七個股東都是同學朋友，在股權(quán)設(shè)計時股權(quán)比相對平均：老大25%的股份擔任公司的董事長，其他六人分別是10-15%之間，這就埋下了企業(yè)股東治理結(jié)構(gòu)的隱患。

客戶剛開始創(chuàng)業(yè)時經(jīng)營業(yè)績并不好，有的股東在半途就離開公司另覓他路，但是股份沒有退出來還放在公司，有的股東留在公司做管理層，還有的股東在公司是員工；經(jīng)過兩年的打拼，公司得到了快速發(fā)展，在當?shù)孬@得了良好口碑，并逐漸發(fā)展加盟業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營蒸蒸日上。

這時公司的治理矛盾開始凸顯出來了，董事長為了公司的發(fā)展嘔心瀝血付出了全部的心力，而離職的股東、在公司擔任普通員工的股東，付出很少卻依然享受著較為公司發(fā)展帶來的巨大收益；除此之外，作為員工級的股東，因為其股東身份，不僅沒有起到帶頭作用，反而因為其股東身份不服從公司管理，董事長身心俱疲，于是找到我們團隊進行專業(yè)的股權(quán)咨詢。

通過調(diào)研，我們明確客戶必須通過股權(quán)激勵的方式進行原始的股權(quán)架構(gòu)的調(diào)整。首先我們建議每個原始股東同比稀釋30-40%的股份放入公司期權(quán)池，用于核心管理層股權(quán)激勵，用幾年的時間實現(xiàn)管理層持股，公司每年給管理層設(shè)定經(jīng)營目標，完成業(yè)績后，管理層可以用約定的價格購買公司股份（期權(quán)）；

同時，為加強董事長的話語權(quán)和責任心，我建議董事長以市場的價格回購?fù)獠抗蓶|50%的股份，外部股東實現(xiàn)了部分套現(xiàn)，董事長拿到了控股權(quán)。通過內(nèi)部激勵，外部回收股權(quán)結(jié)合的方式，公司的股權(quán)股權(quán)結(jié)構(gòu)更加合理，同時我給他們梳理了股東會、監(jiān)事會、總經(jīng)理三權(quán)分立的治理結(jié)構(gòu)。老板有權(quán)威，管理層有動力，小股東也擺正了定位，股東齊心協(xié)力，在董事長帶領(lǐng)下，公司用了5年的時間營業(yè)額突破7億，2019年順利實現(xiàn)A輪融資。

激勵團隊，提升業(yè)績

以股權(quán)換業(yè)績，以業(yè)績換股權(quán)，實現(xiàn)企業(yè)的長遠、持續(xù)、快速發(fā)展，也是諸多企業(yè)選擇股權(quán)激勵的初衷。

TCL集團1997年開始，建立了超額業(yè)績轉(zhuǎn)股的激勵計劃，管理層每年獲得超額業(yè)績的現(xiàn)金分紅，同時管理層用這筆分紅購買公司股權(quán)。通過這方式，股權(quán)激勵計劃期間，公司每年業(yè)績增長達到50%，在上市前管理層持股達到25%，員工和中層持股總計42%，實現(xiàn)了公司和員工的雙贏。

某知名的地產(chǎn)中介連鎖集團是我們的客戶，在當?shù)乜诒�很好，可是陸續(xù)有來自北京、深圳的同行到當?shù)亻_發(fā)市場，核心人員紛紛被挖角。他們希望我們團隊設(shè)計也給方案鎖定人才，同時激勵業(yè)績。我們調(diào)研后發(fā)現(xiàn)一個連鎖店最缺的店長，鎖定店長是保障業(yè)績的關(guān)鍵。于是我們設(shè)計了單店股權(quán)激勵的方式，給店長投資門店的機會，門店股權(quán)70%是公司的，另外30%股權(quán)給店長，同時作為合伙人的門店店長還可以獲得其他門店的投資機會，前提是必須培養(yǎng)出合格的店長。通過單店股權(quán)激勵設(shè)計，企業(yè)內(nèi)部能融到一定的現(xiàn)金、同時激發(fā)店長動力，店長還樂于培養(yǎng)人才，一舉多得。2015年以前每年新增門店20家，激勵后每年可新增60家門店以上，業(yè)績提升100%。

通過股權(quán)激勵還能有效解決企業(yè)的新老員工薪酬矛盾的問題，能夠建立起企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系、拓展外部事業(yè)合伙人，有效進行稅務(wù)籌劃等等。

從實踐中看，股權(quán)激勵工具越來越受歡迎，因為其復(fù)合功能起到了全面的作用，從公司治理層面優(yōu)化頂層設(shè)計，從戰(zhàn)略驅(qū)動層面引導(dǎo)業(yè)績激勵，從人才管理層面吸引、留住核心人才，極大加強了公司的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)家和人力資源總監(jiān)都需要學會的一項管理利器。